Führen will gelernt sein

Dr. Gunnar Kunz ist Diplompsychologe und arbeitet als selbstständiger Managementtrainer und Coach. Er bietet am 25. + 26.06.2012 in Heidelberg das Seminar „Führen durch die Förderung der Motivation“ an. Wir (PAS) haben Dr. Kunz (GK) fünf Fragen gestellt zum Thema Führung und zu seinem neuen Buch „Neu in der Führungsrolle: So behaupten Sie sich und setzen gezielt Akzente“, das gerade bei Beck im dtv Verlag erschienen ist und aus dem wir hier einen Auszug veröffentlichen.

PAS: „Neu in der Führungsrolle: So behaupten Sie sich und setzen gezielt Akzente.“ Was unterscheidet Ihr Buch von anderen Büchern zu dem Thema?

GK: Mein neues Buch wendet sich an Mitarbeiter in Organisationen, die gerade neu eine Führungsaufgabe übernommen haben. Dazu versuche ich aus meiner Erfahrung praktische Tipps zu geben. Ich war früher auch einmal für kurze Zeit Führungskraft und hatte mit etlichen "Startschwierigkeiten" zu kämpfen. Später habe ich mich für die Trainerlaufbahn entschieden und aus meiner Arbeit mit Führungspraktikern in Seminaren das eine oder andere hinzulernen können. In meinem Buch versuche ich dies möglichst praxisnah weiterzugeben - ohne, dass man "Experte" im Thema Personalmanagement sein muss. Meine Empfehlungen sind da und dort sicher subjektiv geprägt, aber vielleicht hilft das gerade, wenn man neu in einer Leitungsrolle tätig ist. Es ist schon eine ziemlich Umstellung, wenn man erst z.B. als Spezialist tätig war und dann plötzlich Mitarbeiter zu führen hat.

PAS: Haben sich die Anforderungen an Führungskräfte geändert und wenn ja, was macht einen guten Chef heute aus?

GK: Die Anforderungen an einen guten Chef sind im Laufe der Zeit aus dem Blickwinkel der Menschenführung an sich gar nicht so viel anders geworden. Aber heute sind die Mitarbeiter viel besser ausgebildet, fachlich kompetenter und mit den neuen Informations- und Kommunikationstechnologien sehr gut vertraut. Das gab es alles früher nicht. Hierarchie ist heute nicht mehr so wichtig wie noch vor zwanzig oder dreißig Jahren. Jeder kann sich gut selbst informieren und direkt kommunizieren. Mitarbeiter brauchen nur noch selten Anweisungen oder Kontrolle. Stattdessen ist ein einfühlsamer Ansprechpartner gefragt, der Richtung aufzeigt, in der Praxis unterstützt, wenn etwas nicht funktioniert und Entscheidungen trifft, wenn sie nötig sind.

Eine moderne Führungskraft ist insofern auch etwas ein "Dienstleister" für den "Kunden Mitarbeiter", aber sie muss auch ein Team aufbauen können und den Zusammenhalt fördern - genauso wie es darauf ankommt, die Mitarbeiterzufriedenheit zu stärken. In den meisten Organisationen und Firmen gibt es heutzutage viel Stress und die Führungskraft sollte ein Auge darauf haben, dass niemand überfordert wird und gemäß seinen Stärken eingesetzt wird. Wie früher ist es auch von Vorteil, wenn sie selbst als Vorbild wirkt: d.h. als "Rollenmodell", indem sie wünschenswertes Verhalten beispielhaft vorlebt, z.B. Verlässlichkeit, Engagement und Glaubwürdigkeit. Eine Führungskraft muss auch einfach "da" sein für ihre Mitarbeiter. Erreichbarkeit ist insofern wichtig, beispielsweise, um spontan ein Mitarbeitergespräch zu führen - notfalls auch vermittelt über das Internet oder eine Videokonferenz, z.B. in einem virtuellen Team (was es früher nicht gab!) ...

PAS: Lob und positives Feedback scheinen einfache Mittel der Motivation, ist das richtig und welche anderen Ansätze gibt es?

GK: Ja, Lob und positives Feedback sind sehr wichtig. Ich glaube, dass Mitarbeiter davon gar nicht genug kriegen können. Wer möchte schon ständig kritisiert werden? Ein Vorgesetzter sollte es herausstellen, wenn etwas gut läuft und nicht nur herummäkeln. In einer Firma heißt es in einem Leitsatz: "Aha, schon wieder einen Mitarbeiter dabei erwischt, wie er etwas toll gemacht hat ... " Das gefällt mir gut. Leider sind viele Führungskräfte eher noch auf das Negative konditioniert: "Wenn etwas nicht nach Plan läuft, sage ich es Ihnen schon. Ansonsten gehen Sie bitte davon aus, dass alles ok ist. Wir brauchen dann nicht darüber zu reden." Das ist schon eine Katastrophe, wenn ein Chef so denkt.

Man kann man sich seinen Chef nicht immer aussuchen. Aber umgekehrt warne ich junge Führungskräfte in Seminaren davor, so zu denken. Sie fahren damit ihre Mitarbeiter "sauer" und produzieren eher eine Angstkultur. Je mehr (glaubhaft) gelobt wird, umso besser. Im Tagesgeschäft hat man sowieso ständig mit Problemen zu kämpfen, da kann etwas Aufmunterung nicht schaden. Lob sollte aber zeitnah ausgesprochen und ehrlich gemeint sein. Sonst schlägt die Wirkung ins Gegenteil um - etwa wenn der Mitarbeiter denkt: "Na ja, das sagt mein Chef so, aber eigentlich denkt er was ganz anderes. Er will mir wohl Honig um den Bart schmieren. Mal abwarten, später kommt bestimmt noch Kritik von ihm."

PAS: Ist eine individuelle Förderung jedes einzelnen Mitarbeiters  aufgrund starker Beanspruchung und hoher Arbeitsintensivität einer Führungskraft überhaupt möglich?

GK: Ich denke schon. Das ist die Führungsaufgabe, wenn sie tatsächlich ausgeübt wird. Förderung heißt ja nicht nur Seminare oder attraktive Sonderaufgaben, sondern gleichermaßen: Eine neue anspruchsvolle Tätigkeit angehen und sie als Herausforderung verstehen. Der Vorgesetzte kann dabei auch etwas als "Coach" wirken, d.h. er begleitet einen Mitarbeiter dabei, die Fallstricke zu vermeiden und möglichen Klippen zu umschiffen. Dazu hilft konstruktives Feedback und beispielsweise die frühzeitige Anbahnung von nötigen Kontakten, z.B. beim Aufbau eines Netzwerkes innerhalb oder außerhalb der Organisation.

Die Führungskraft kann auch Ressourcen bereitstellen, die ein Mitarbeiter alleine nicht zur Verfügung hat. In regelmäßigen Mitarbeitergesprächen kann eine Führungskraft sich auch in den Mitarbeiter "hineindenken" und versuchen, eine Perspektive aufzubauen, Entwicklungsschritte anzubahnen oder Rückhalt zu geben, wenn etwas nicht nach Plan lauft. Die Führungskraft muss auch auf ihre eigene innere Stabilität und Ausgeglichenheit achten, damit sie Mitarbeiter fachlich und persönlich unterstützen kann. Wenn sie selbst ständig im Stress ist und womöglich kurz vorm Burnout steht, kann sie nicht mehr führen - davor muss sie sich auch selbst schützen, z.B. durch eine ausgewogene Lebensführung, auch außerhalb des Jobs.

PAS: Welchen Tipp haben Sie für einen „neuen“ Chef?

GK: Einem neuen Chef empfehle ich, zunächst viel zuzuhören. Das geht am besten, indem gleich am Anfang ausführliche Mitarbeitergespräche mit jedem im Team geführt werden. Diese sollten nicht "aus dem Bauch" heraus gestaltet werden, sondern eine Struktur haben, an der sich auch die Mitarbeiter orientieren können. Außerdem sind regelmäßige Teambesprechungen wichtig - nicht nur über fachliche Themen, sondern auch darüber, wie die Chemie im Team aussieht - und was noch verbessert werden kann. Am Anfang sollte die Messlatte bei Zielen und anstehenden Aufgaben und Projekten nicht zu hoch gehängt werden. Auch ist es wichtig, nichts zu versprechen, was später nicht eingehalten werden kann.

Das Seminar:
Führen durch die Förderung der Motivation
, 25. & 26.06.2012 in Heidelberg, Anmeldung hier!

Das Buch:
„Neu in der Führungsrolle: So behaupten Sie sich und setzen gezielt Akzente“

Dr. Gunnar Carlo Kunz
Beck im dtv:  ISBN 978-3-406-63292-1
12,90 Euro

Aus dem Vorwort:

...Mir geht es vor allem darum, Sie auf wesentliche Aspekte aufmerksam zu machen, die Sie in einer Führungsaufgabe beachten sollten, um die Ihnen gestellten Aufgaben souveräner zu meistern. Dazu gebe ich Ihnen Hinweise, wie Sie sich in der einen oder anderen „brenzligen“ Situation verhalten können, um keinen Schiffbruch zu erleiden. Ausgangspunkt ist ein Verständnis von verantwortlicher Führung, das auf Fairness, partnerschaftlichem Umgang und dem Aufbau von Vertrauen fußt…. Gerade dann, wenn Sie eine Führungsaufgabe neu übernehmen, können Sie in das eine oder andere Fettnäpfchen tappen – entweder aufgrund von Unkenntnis, fehlender Erfahrung oder unbedachtem Handeln. Ich möchte Ihnen gerne als gedanklicher Begleiter auf dieser Ihnen noch unvertrauten Wegstrecke zur Seite stehen, damit Sie auch in schwierigem Fahrwasser Kurs halten können.

Vieles von dem, was Sie als Mitarbeiter erfolgreich gemacht hat, steht Ihnen in der Führungsaufgabe womöglich sogar im Wege: Denn jetzt kommt es darauf an, dass Sie eine Gruppe von Menschen zum Erfolg führen. Ihre fachliche Kompetenz hilft Ihnen in dieser exponierten Rolle nur noch bedingt weiter. Stattdessen sind Ihre Sozial- und Führungskompetenz gefragt, Ihr besonderes Gespür im zwischenmenschlichen Umgang, ein ausgeprägtes Bewusstsein für übergeordnete Ziele und Ihre Sensibilität für die Belange Ihrer Mitarbeiter. Die Übernahme der ersten Leitungsrolle erfordert von Ihnen eine innere Neuorientierung und ein gedankliches Umschalten. Sie werden nun daran gemessen, wie gut es Ihnen gelingt, Ihre Mitarbeiter zu motivieren und die Ihnen gesetzten Ziele gemeinsam mit Ihrem Team zu erreichen. Es bleibt Ihnen nichts anderes übrig, als vieles von dem, was Sie in der Vergangenheit vorangebracht hat, über Bord zu werfen. Führen will gelernt sein und erfordert von Ihnen die Bereitschaft, noch einmal von vorne anzufangen. Sie werden dabei den einen oder anderen Fehler nicht vermeiden können. Ich hoffe, dass ich Ihnen nützliche Tipps geben kann, damit Sie besser vorbereitet sind, um so manche unvermeidbare Klippe zu um schiffen. Gute und effektive Führung lernen Sie am besten in der beruflichen Praxis durch eine angemessene Qualifizierung, das Sammeln von ersten Erfahrungen und gezieltes Feedback...

Aus dem Kapitel 1.3: Wie interpretieren Sie Ihre Rolle und Ihr eigenes Aufgabenfeld in der Startphase?, S. 11:

Wichtig:
Denken Sie darüber nach, was von Ihnen als neuer Teamleiter erwartet wird. Machen Sie sich ein detailliertes Bild Ihrer Abteilung. Begegnen Sie Ihren Mitarbeitern mit Wertschätzung und Sympathie. Vermeiden Sie Schnellschüsse, restriktive Vorgaben und unüberlegte Äußerungen, die von Einzelnen als Kritik wahrgenommen werden könnten. Dazu gehört, auch nicht negativ über Ihren Vorgänger oder die Entwicklungen der Vergangenheit zu sprechen. Halten Sie sich zurück mit spontanen Aussagen zu nötigen Veränderungen, wenn Sie selbst noch keine hinreichenden Kenntnisse über die Strukturen und Abläufe in Ihrem Verantwortungsbereich haben.

Vermeiden Sie voreilige Entscheidungen zu künftigen Weichenstellungen, die Sie Ihrem Team zu Beginn nicht plausibel begründen und verständlich machen können. Bedenken Sie, dass Sie noch Neuling sind. In der exponierten Position des Teamleiters setzen Sie Ihren Rückhalt aufs Spiel, sofern Sie unbedacht, überstürzt oder zu forsch agieren. Sie riskieren, dass von Ihnen gut gemeinte Maßnahmen Widerstände hervorrufen und das Gegenteil von dem bewirken, was Sie erreichen wollen.

Veröffentlichung der Auszüge aus dem Buch mit freundlicher Genehmigung des Verlages Beck-Wirtschaftsberater im dtv.

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