Agilität in der Sozialen Arbeit – ein Interview mit den Dozenten Björn Schmitz und Joël Dunand

Agilität heißt flexibles, bewegliches, dynamisches Führen und Arbeiten in einer immer komplexer werden Arbeitswelt. Agilität ist in aller Munde und viele wollen nicht nur wissen, was ist das eigentlich, sondern vor allen auch: Wie geht das? In der Dezember Ausgabe der Zeitschrift Brand Eins wurde der dritte Teil einer Serie über Agiles Führen veröffentlicht. „OAWOW? Über Agilität wird viel geredet, aber kein deutsches Großunternehmen geht dabei so weit: Die ING-Bank hat sich komplett auf die neue Arbeitsweise umgestellt. Vor gut einem Jahr haben wir die Firma bei ihren ersten Schritten auf dem neuen Weg begleitet. Jetzt, nach dem offiziellen Ende der Umorganisation, fragen wir nach: Wie arbeitet es sich denn so?“

In dem Artikel erfährt man: Der Transfer, der mit einem gewaltigen Aufwand, durchgeführt wird, hat positive Auswirkungen auf das Unternehmen wie mehr Bewerber im IT Bereich, eine bessere Bewertung der Bank App und es wird an mehr neuen Produkten parallel gearbeitet. Es gibt aber auch Schattenseiten: die Zufriedenheit der Mitarbeitenden ist gesunken. „Viele Mitarbeiter wissen nach wie vor nicht, wo ihr Platz und was ihre Aufgabe ist.“

Solch eine Transformation schafft natürlich Unsicherheit und Unruhe, denn der Prozess muss ja neben der bisher geleisteten Arbeit vollzogen werden. Und bei der ING Bank kam, wie sicherlich in anderen Unternehmen / Organisation auch, die Umstellung durch die Digitalisierung.

Agiles Führen ist flexibles Führen, weg von richtig oder falsch hin zu sowohl als auch, Hindernisse ausräumen, nicht sagen, wo es lang geht. Führung ist somit mehr an Rollen geknüpft und nicht mehr so sehr an Funktion und Position. Kommunikation und Orientierung sind dabei unglaublich wichtig, einen Rahmen zu gestalten und Bedingungen zu schaffen, unter denen Teams innovativ sein können.

Dieser Führungsstil gilt als ein richtiger, gesunder in einer stets komplexer werden Arbeitswelt, die viel Flexibilität und das Meistern immer neue Herausforderung verlangt, in der zeitgleich unterschiedliche Projekte, nicht immer störungsfrei ablaufen, in der die Menschen als Arbeitnehmer auch aufgrund des Fachkräftemangels immer wertvoller werden. Die Arbeit bleibt viel, aber durch die in Teams selbstgesetzten Ziele und agilen Prozesse, sollen die erreichten Ziele sichtbar und lebbarer gemacht werden.

Schlagworte, die im Zusammenhang mit „Agilem Führen“ genannt werden sind: Experimentieren, Förderung von Netzwerken, Transparenz, Autonomie, Selbstorganisation von Teams

Was dahinter steckt und warum „Agiles Führen“ auch in der Sozialen Arbeit sinnvoll ist, haben uns die beiden Dozenten Björn Schmitz (BS) und Joël Dunand (JD) verraten.

PAS: „Agilität“ ist ein Buzzwort. Warum ist „Agiles Führen“ auch in der sozialen Arbeit sinnvoll?

BS / JD: Agiles Führen ist in der Sozialen Arbeit deshalb sinnvoll, weil es darum geht Mitarbeitenden größtmögliche Entscheidungsspielräume zu geben. Und größere Entscheidungsspielräume sind deshalb wichtig, weil Führungskräfte heute vor einer extrem hohen Entscheidungsdichte stehen. Das bedeutet: immer mehr Entscheidungen, die viele Detail-Informationen als Hintergrund erfordern, in immer kürzerer Zeit. Dies ist von Führungskräften heutzutage kaum mehr zu leisten. Und selbst wenn sie es leisten, provoziert dies viele Entscheidungsfehler, da Führungskräfte nicht in allen Kontexten gleichermaßen Einblicke haben, um gute Entscheidungen treffen zu können. Führungskräfte sind deshalb darauf angewiesen, dass Mitarbeitende und Teams selbstständig zu guten Entscheidungen gelangen, da diese meist die geforderten Detail-Informationen über Kunden und Nutzer kennen. Das meint Selbstorganisation im Kern. Und agile Führung bedeutet, dass für gute Selbstorganisation die entsprechenden Rahmenbedingungen zu schaffen sind.

PAS: Von agilen Führungskräften erwartet man eine unglaubliche Flexibilität im Denken und Handeln, von den Mitarbeitenden den Willen zur Selbstorganisation und autonomen Handeln. Wie gelingt es bei diesem gut klingenden Konzept sowohl die Führungskräfte wie auch die Mitarbeitenden nicht zu überfordern? Welche Kompetenzen werden vermittelt, um das notwendige mind-set zu erlangen und den Transfer vom alten Denken und Handeln in Neues erfolgreich zu meistern.

BS / JD: Zunächst einmal würde ich mehr auf die Chancen, denn auf die Risiken blicken, die das Konzept Selbstorganisation bereithält. Dabei gehe ich grundsätzlich davon aus, dass Mitarbeitende sehr wohl eigenverantwortlich arbeiten und in Entscheidungen mindestens mit einbezogen werden wollen. Wir erleben dies doch häufig dann, wenn Mitarbeitende Kritik üben bezüglich Entscheidungen, die über ihre Köpfe hinweg getroffen wurden. Der Ruf „Man sei ja nicht einbezogen worden“ ist da schon laut. Daher besteht der größte Schritt darin, dass Mitarbeitende ernsthaft spüren, dass es dem Unternehmen und dem Führungsteam wirklich ernst damit ist Freiräume für selbstständige Entscheidungen auf der Ebene von Teams zuzulassen. Auf der Ebene von Teams braucht es dann Methoden und Kompetenzen in der Entscheidungsfindung und der Herbeiführung von Entscheidungen. Zudem sind Verantwortungsklärungen in Teams unerlässlich, ebenso wie Kompetenzen in Feedbackmethoden und in der Bearbeitung von Teamkonflikten.

Blicken wir beispielsweise auf das Beispiel Buurtzorg (PAS: niederländisches Unternehmen zur häuslichen Altenpflege), dann fällt dort auf, dass die Mitarbeitenden - bevor sie in den Teams arbeiten - ein intensives Konflikt-Methoden_Training erhalten. Das Training ist das eine, doch das viel Wesentlichere ist, dass die Methoden auch tatsächlich zu einer Anwendung gelangen. Wir gehen grundsätzlich davon aus, dass das Mindset für Selbstorganisation und Agilität sich nicht ohne Methodenanwendung, sozusagen im luftleeren Raum, entwickeln lässt. D.h. über die Anwendung von Methoden wird sich auch Kultur entwickeln. Aber dies gelingt nur dann, wenn zudem auch Kultur und damit die Handlungsvollzüge im Arbeitsalltag reflektiert werden.

Auf der Ebene von Führungskräften besteht allerdings viel mehr der Bedarf nach einer Reflektion der je eigenen Muster und Handlungsvollzüge. Hier gilt es maximales Vertrauen in die eigenen Teams und Mitarbeitenden zu entwickeln und die eigenen Steuerungs-, Vorgaben und Kontrollreflexe zurückzuhalten. Denn Vorgaben und Kontrollinstrumente untergraben jegliches Vertrauen. Damit ändert sich die Rolle der Führung dramatisch und zwar mehr in Richtung Rahmengestaltung und Prozessbegleitung. Und genau dieses veränderte Rollenverständnis von Führung gilt, es zu erarbeiten und zu reflektieren. Und diese Reflektionen sollten nicht allein durch jede einzelne Führungskraft geschehen. Sondern bestenfalls findet diese Reflektion in Führungsteams statt.

Wie also anfangen? Der Anfang besteht darin, dass sich ein Führungsteam dazu verständigt in wie weit es bereit, ist sich selbst zu hinterfragen und neue Führungskonzepte anzuwenden. Die erste Frage ist also nicht: Wie verändere ich andere, sondern bin ich bereit mich als Führungskraft zu verändern. Und zum zweiten besteht der Anfang darin Kontexte des Ausprobierens von Methoden zu definieren. Kurz gesagt: es braucht die vollumfängliche Unterstützung des obersten Führungsteams sowie ein Kleinschrittiges vorgehen, welches von vornherein auf Lernen im Prozess angelegt ist.

PAS: Agiles Führen kann somit mit Scrum, Kanben, Design Thinking oder anderen Ansätzen verbunden sein, muss es aber nicht. Was steckt hinter diesen Begriffen und für wen bzw. wann eignet sich welche Methode?

BS / JD: Scrum, Kanban, Design Thinking sind agile Methodenrahmen, denen allesamt gemein ist, dass sie auf Selbstorganisation, Iterationsschleifen und kontinuierliche Verbesserung aufbauen. Im Zentrum aller Methoden steht die Ausrichtung auf Wertschaffung für den Nutzer. Die Methoden unterscheiden sich dahingehend, an welchen Stellen Sie im Projektmanagement angewendet werden. Design Thinking eignet sich dort, wo es Nutzerbedarfe neu zu erkunden gilt und wo völlig neue Produkt oder Dienstleistungsideen entstehen sollen. Kanban ist vielmehr eine Visualisierungsmethode für Arbeitsflüsse, um Verbesserungen auf der Prozessebene in Arbeitssystemen anzustoßen. Scrum ist letztlich ein Werkzeug für die Umsetzung von Projekten und folgt der Logik in kurzen Zyklen zu arbeiten. D.h. Scrum ist dann angesagt, wenn es um die Umsetzung von Projektideen geht, die etwa nach einem Design Thinking Prozess entstanden sind.

PAS: Warum und wie sollten Organisationen diesen Schritt zum Agilen Führen mit agilem Denken und Prozessen wagen?

BS / JC: Selbstorganisation und Agilität bedeuten eine erhöhte Motivation für die Mitarbeitenden. Und außerdem ist es ein wesentlicher Faktor zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität. Außerdem ist Agilität und agile Führung unerlässlich, um mit einer gestiegenen Komplexität im Arbeitsumfeld produktiv umzugehen.

Dabei ist sicher zu beachten, dass es immer wieder Führungskräfte gibt, die sich nicht recht vorstellen können, wie Selbstorganisation aussehen kann, weil sie im Arbeitsalltag erleben, dass Mitarbeitende eher dazu neigen wenig Eigenverantwortung zu übernehmen. Doch liegt dies wirklich an den Mitarbeitenden? Hier geht es oftmals viel mehr darum auf die Rahmenbedingungen zu schauen, denn meistens sind es diese, die eine erhöhte Eigenverantwortung von Mitarbeitenden verhindern.
Und um den Punkt von weiter oben nochmals zu wiederholen: wir propagieren eine Philosophie der kleinen Schritte, der Baby-Schritte. Und eine Philosophie der Selbstreflektion auf der Ebene von Führungsteams. Das ist der Anfang in die Agilität und meistens ein wenig aufwändiger Schritt, da in vielen Organisationen der Sozialwirtschaft bereits die Grundlagen für agiles Arbeiten vorhanden sind.

PAS: Vielen Dank!

Agiles Führen - Methoden zur Steigerung der Verantwortlichkeit, Zusammenarbeit und Selbstorganisation
Es werden wesentliche Methoden sowie Prinzipien der Selbstorganisation erprobt, so dass diese direkt im Arbeitsalltag eingesetzt werden können. Sie lernen, kreativ auf veränderte Anforderungen zu antworten, experimenteller zu denken, dynamischer zu agieren und die Eigenverantwortung Ihrer Teams zu fördern.

Dozent: Björn Schmitz
Online basiertes Seminar
Termine: 17.07., 23.07., 29.07., 05.08.2020
€ 335,-/390,-
 

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